رویکردی که کیفیت بینش و تصمیمگیری سازمانها را متحول میکند
تصمیم؛ نقطه شروع تحلیل
مساله اصلی چیست؟
میلیاردها دلار صرف فناوریهای نوین اطلاعاتی و قابلیتهای تحلیلی میشود تا تصمیمهای بهتری اتخاذ شود، با اینوجود پژوهشهای شرکت خدمات ابری ۴i نشان میدهد که عملا سازمانها ۶۰درصد از این سرمایهگذاری را هدر میدهند، زیرا تحلیلها و بینشهای تولیدشده ارتباط مستقیمی با تصمیمگیری نهایی و نتایج کسبوکار ندارند.
این گسست از داده به تصمیم از آنجا ناشی میشود که تیمهای تحلیلی با برخورداری از دید سازمانی پایین به بالا، بهندرت تحلیلها و بینشهایی تولید میکنند که مستقیما به تصمیمهای حیاتی مدنظر شرکتها و کسبوکارها پاسخ دهد، در نتیجه تصمیمگیرندگان اصلی که از افق دید بالابهپایین برخوردارند، اغلب این تحلیلها را نادیده میگیرند. طبق مطالعهای از GrowthAQ، بینشها و توصیههای مبتنی بر داده، صرفا در ۲۲درصد از موارد به میز تصمیمگیری راه پیدا میکنند، در نتیجه دادههای خوب در تحلیلها و بینشها، در همان میز تصمیمگیری و پیشنهاددهی متوقف میشود و در نتیجه، تصمیمات کنار گذاشته میشوند.
بازیگران اصلی سازمان در زنجیره ارزش تصمیم
برای درک صحیح از آنچه باید تغییر کند، ابتدا زنجیره ارزش تصمیمهای سازمانی را درنظر بگیرید. این زنجیره ارزش به ترتیب، شامل(۱) داده،(۲) تحلیلها و بینشها،(۳) توصیهها،(۴) تصمیمات،(۵) اقدامات و (۶) نتایج میشود. در این زنجیره ارزش دو بازیگر اصلی بهعنوان تسهیلگران تصمیم(Decision facilitators) و تصمیمگیرندگان(Decision-makers) ایفای نقش میکنند. تسهیلگران تصمیم از دادهها برای ارائه توصیهها استفاده میکنند. وظایف آنها را میتوان در قالب سه پرسش ساده خلاصه کرد:
داده: چه سیگنالهای دادهای مرتبطی در اختیار دارید؟
تحلیل و بینش: چرا این سیگنالهای دادهای اهمیت دارند؟
توصیهها: با توجه به تصویر جامعی از این بینشها، اکنون چهکاری باید انجام داد؟
گروه تسهیلگران تصمیم شامل تیمهای بینش، تحلیل، فناوری اطلاعات و استراتژی است که زیرساختها را توسعه میدهند و دادهها را گردآوری و تحلیل میکنند و توصیههایی را برای اجرا توسط تصمیمگیرندگان تدوین میکنند.
در برابر، تصمیمگیرندگان مالک تصمیمهایی هستند که این تصمیمات توسط توصیههای دریافتی از مرحله قبلی در زنجیره ارزش پشتیبانی میشود. تصمیمگیرندگان بر مجموعهای از تصمیمها نظارت دارند که بر برندها و کسبوکارهایشان موثر است. تصمیمگیرندگان ارزیابی جامعی از وضعیت انجام میدهند و سپس توصیهها را میپذیرند، اصلاح میکنند یا کنار میگذارند. این ارزیابی را میتوان در سه پرسش خلاصه کرد:
تصمیمها: به انجام چهکاری متعهد شدیم؟
اقدامات: اکنون چه کارهایی باید انجام دهیم؟
نتایج: پس از اجرای تصمیم، نتایج تا چه حد با انتظارات همخوانی داشت و برای بهبود تصمیمگیریهای آینده چه چیزی را آموختیم؟
تصمیمگیرندگان شامل مدیران ارشد، مدیران برند و رهبران فروش هستند که مسوول انتخابهایی در زمینه تغییرات قیمتگذاری، جایگاهیابی محصولات، عرضه محصولات جدید و حتی تملکها هستند. حفظ انسجام و انضباط در سراسر این زنجیره ارزش تصمیمگیری کار دشواری است و بهرغم مدل مفهومی ساده، به هنگام اجرا پیچیده است، در نتیجه کیفیت تصمیمگیری در دنیایواقعی متغیر و ناپایدار باقیمیماند و منبع عظیمی از ارزش بالقوه سازمانی بلااستفاده میماند.
اجرای عملی رویکرد بازگشت از سمت تصمیم
در رویکرد بازگشت از سمت تصمیم، تصمیمگیری موثر بهعنوان اصل ساماندهندهای بهکار گرفتهمیشود تا دستیابی به اهداف کسبوکار و مالی محقق شود. در این رویکرد، تصمیمها بهمثابه داراییهای راهبردی و تصمیمگیری بهعنوان یک فرآیند مدیریتی قابلاندازهگیری درنظر گرفتهمیشود.
تفکر رویکرد بازگشت از سمت تصمیم، مستلزم ایجاد نقشه جامعی از تمام تصمیمهایی است که برای تحقق اهداف کسبوکار و مالی موردنیازند. سپس از این نقشه برای همراستاکردن کارکنان، پیرامون یک فرآیند تصمیمگیری کارآمد استفاده میشود که توسط تحلیلها و بینشهای مرتبط هدایت خواهدشد.
بهطور ساده، اجرای عملی رویکرد بازگشت از سمت تصمیم نیازمند چهار گام اصلی است:
1- برای هر هدف تجاری، تمام تصمیمهای حیاتی مرتبط را که درمیان وظایف و واحدهای سازمانی مرتبط اتخاذ میشوند، شناسایی و ترسیم کنید.
2- برای هر تصمیم حیاتی، یک درخت تصمیم کامل از مسائل کلیدی کسبوکار، بینشها و شهود، تجربه و تحلیلهای مبتنی بر داده ایجاد کنید که مستقیما به آن تصمیم بازمیگردند.
3- برای هر درخت تصمیم، تسهیلگران تصمیم و تصمیمگیرندگان مسوول را تعیین کنید.
4- برای هر نتیجه تصمیم، کل فرآیند تصمیمگیری را بازبینی کنید تا یادگیری مستمر و بهبود عملکرد محقق شود.
معمولا ابتکارات مرتبط با این رویکرد، با شکلدهی درختهای تصمیم برای مجموعهای محدود از تصمیمها آغاز میشوند. این تصمیمها به یک هدف تجاری کلیدی مرتبط با یک برند محوری یا یک خط اصلی کسبوکار هستند. سپس این رویکرد بهتدریج به تمام تصمیمهای حیاتی در سراسر یک کسبوکار یا حوزه کارکردی گسترش مییابد.
نتایج موردانتظار
چنین نگاهی که از سمت اهداف کسبوکار بهسوی نقشهای از تصمیمهای حیاتی شکل میگیرد، در تحقق بیشتر این اهداف، موثرتر عمل میکند، در نتیجه چنین دیدگاهی، فرآیند تصمیمگیری در سازمان، به فرآیندی قابلپیشبینی، سریع و باکیفیت بالا تبدیل میشود.
در چنین رویکردی، تسهیلگران تصمیم همراستایی بیشتری با اهداف کسبوکار پیدا میکنند و در برقراری ارتباط میان اجزای مختلف اثربخشتر عمل میکنند؛ در نتیجه، احساس مالکیت قویتری نسبت به کیفیت توصیههای خود و پیامدهای نهایی کسبوکار بهدست میآورند. بهعلاوه، تصمیمگیرندگان، اطلاعات و دیدگاههایی را از واحدها و وظایف مختلف دریافت میکنند که در زمینه کلی تصمیمسازمان ساماندهی شدهاند. پژوهشها نشاندادهاند که این فرآیند تصمیمگیری ساختارمند، زمان رسیدن به تصمیم را کاهش میدهد و کیفیت تصمیمها را بهبود میبخشد و میزان مشارکت موثر کارکنان را افزایش میدهد. نکته حائزاهمیت این است که فرآیند رویکرد بازگشت از سمت تصمیم، یک سابقه ساختارمند از تصمیمهای حیاتی اتخاذشده در کسبوکار را فراهم میکند. سازمانها میتوانند از این سابقه برای بازنگری نتایج تصمیمهای اتخاذشده در گذر زمان استفاده کنند و از این طریق، فرصتهایی را برای یادگیری معنادار کارکنان و بهبود عملکرد کسبوکار شناسایی کنند. بهعنوان نمونه، رهبران حوزههای بازاریابی و فروش اغلب مشتریمحوری را با تفکر بازگشت از سمت مشتری(Customer-Back) توصیف میکنند، با اینحال ممکن است تحول مطلوب برای مدیرانی که در پی آزادسازی ارزش نهفته در تصمیمگیری هستند، از این پس در گرو اندیشیدن با رویکردی معکوس و از سمت تصمیم باشد.
نمونه موردی
شرکت آمازون یکی از شناختهشدهترین نمونههای عملی رویکرد بازگشت از سمت تصمیم در مقیاس جهانی است. در این شرکت، بسیاری از فرآیندهای مدیریتی نه بر مبنای گزارشهای دادهمحور سنتی، بلکه بر اساس تصمیمهای مشخص و مالکیتپذیر طراحی شدهاند.
یکی از جلوههای عملی کاربست این رویکرد، استفاده از روایتهای تصمیمی(Decision Narratives) بهجای اسلایدهای معمول تحلیلی است. در این سازوکار، ابتدا تصمیم موردنظر (مثلا ورود به یک بازار جدید، تغییر تجربه مشتری یا سرمایهگذاری در یک قابلیت فناورانه) بهصورت شفاف تعریف میشود. سپس فقط آن دادهها، تحلیلها و تجربیاتی ارائه میشود که مستقیما به بهبود کیفیت همان تصمیم کمک میکند. مسوولیت تسهیلگران تصمیم و تصمیمگیرندگان بهروشنی تفکیک میشود. این شیوه باعثشده آمازون سرعت تصمیمگیری را در عین افزایش کیفیت حفظ کند و از تحلیلهای زائد و بدون مصرف برای تصمیم اجتناب کند و یادگیری سازمانی را از طریق مرور نظاممند نتایج تصمیمها تقویت کند. در عمل، آمازون سالها پیش بدون نامگذاری رسمی، بسیاری از اصول رویکرد بازگشت از سمت تصمیم را پیادهسازی کرده و آن را به یکی از منابع مزیت رقابتی پایدار خود تبدیل کردهاست.
جمعبندی
رویکرد بازگشت از سمت تصمیم پاسخی به یکی از بنیادیترین چالشهای سازمانهای مدرن است. این رویکرد با تعریف تصمیم بهعنوان دارایی راهبردی و تصمیمگیری بهعنوان یک فرآیند مدیریتی قابلبهبود، امکان همراستاسازی تحلیل، بینش و اقدام را فراهم میسازد. تجربههای موفق جهانی نشان میدهد که مزیت اصلی این رویکرد نه در پیچیدگی ابزارها، بلکه در انضباط فکری و سازمانی آن نهفته است. سازمانهایی که از تصمیم آغاز میکنند، سریعتر میآموزند، دقیقتر عمل میکنند و بخش بزرگی از ارزش پنهان خود را فعال میسازند. در نهایت، این رویکرد نه یک تکنیک تحلیلی، بلکه یک بلوغ مدیریتی است که میتواند کیفیت عملکرد کسبوکار را بهطور پایدار ارتقا دهد.
منبع اصلی: Cloverpop
