نقاط عطف فوری و تغییرات لازم برای موفقیت در جذب نیرو
آینده مدیریت استعداد
دلیل این موضوع، نرخ پایین مشارکت، فرسودگی و ترک شغل بالای کارکنان است. همچنین بیش از ۵۰ درصد کارکنان، به دنبال فرصتهای شغلی خارج از سازمان خود هستند. رویکرد ما به مدیریت استعدادها، متناسب با نیازهای کسبوکار و پیچیدگی بازار کار، تکامل نیافته است. این کار نیازمند بررسی انتقادی شیوههای مدیریت استعداد و ایجاد تغییرات لازم برای حفظ ارتباط در آینده است.
سیر تکامل مدیریت استعداد
از زمان انقلاب صنعتی دوم، مدیریت استعداد برای موفقیت کسبوکارها مهم بوده است. این تکامل را میتوان در ۴ دوره در نظر گرفت که تا حدودی با نحوه توسعه سازمانها با تغییرات محیطی و اقتصادی همسو هستند.
دوره اول: ایجاد ستاد و مهارتهای مبتنی بر دفتر
ریشههای مدیریت استعداد را میتوان به انقلاب صنعتی نسبت داد؛ درست زمانی که نیروی کار به کارخانهها منتقل و پشتیبانی اداری ضروری شد. این کار به ایجاد دفاتر مرکزی و نیاز به مهارتهای جدید منجر شد. شرکتها خیلی زود متوجه کمبود مهارتهای اداری و نقشهای اجرایی شدند و همین امر آنها را بر آن داشت تا برای مدیران و مسوولان خود، کسبوکارهای کوچکتری را پیدا کنند. نتیجه آن ظهور مدیریت استعداد با تمرکز قوی بر پر کردن نقشهای خالی از طریق استعدادهای خارجی بود.
دوره دوم: توسعه رهبری قابل پیشبینی
همچنان که مخزن استعدادهای خارج از سازمان رو به کاهش بود، تمرکز مدیریت استعداد به سمت توسعه استعدادها تغییر یافت. سازمانها شروع به اجرای برنامههایی برای ایجاد مجموعهای پایدار از استعدادها برای آینده کردند و اتکا به استخدامهای خارج از سازمان را برای سمتهای ارشد کاهش دادند. همچنین تاکید داخلی به پیشبینی استعدادها و ایجاد مسیرهای شغلی برای کارکنان باسابقه، مطابق با این پیشبینیپذیری تغییر یافت. جذب استعدادهای بیشتر بر سطوح پایین سازمان متمرکز بود و همین موضوع باعث شد در سطوح ارشد و اجرایی شکاف ایجاد شود؛ چراکه چشمانداز تامین و تداوم استعدادها روز به روز غیرقابلپیشبینیتر شد.
دوره سوم: جنگ بر سر استعدادها
در دهه ۱۹۸۰، سطح بالای رقابت در بازار و کمبود استعداد به رقابت سازمانها برای جذب استعدادها از خارج از سازمان منجر شد. در این دوره، سازمانها مسطحتر و مشاغل گستردهتر شدند و کارکنان به دلیل عدم اطمینان در مورد ادامه اشتغال، کنترل مسیر شغلی خود را به دست گرفتند. در سال 1997 مقاله معروف موسسه مککینزی با عنوان «جنگ بر سر استعدادها» بر لزوم رقابت برای جذب استعدادهای دانشمحور تاکید کرد. با این حال، این تمرکز بر جذب استعدادها، اهمیت دسترسی به استعدادها را تحتالشعاع قرار داد. بنابراین تضمین جریان ثابت دسترسی به مخزن استعداد، حتی اگر مالکیت دائمی نداشته باشند (مثلا کارگران موقت)، بسیار مهم است.
دوره چهارم: کمبود مهارت و کنار آمدن با مشکلات
در دهه گذشته، کار، نیروی کار و محیطهای کاری با اختلال مواجه شدند، اما مدیریت استعدادها با این تغییرات همگام نبوده است. بیشتر سازمانها همچنان در چارچوب ذهنی «جنگ بر سر استعدادها» باقی ماندهاند، درحالیکه چالشهایی که با آن روبهرو هستند تغییر کرده است. به جای برنامهریزی پیشدستانه، مدیریت استعداد به واکنشی منفعلانه در برابر کمبود مهارتها تبدیل شده است. به جای برنامهریزی بلندمدت، از تاکتیکهای کوتاهمدت استفاده میشود و مخزن استعدادها و برنامهریزی جانشینپروری فقط برای پر کردن شکافها به کار میرود. این رویکرد غیرمتمرکز منجر به اقدامات واکنشی و مقابله با فشارهای اقتصادی و سازمانی میشود.
نقاط عطف
نقطه عطف 1: واکنشپذیری، یک استراتژی مدیریت استعداد موفق نیست. مدیریت استعداد، به ویژه در شرایط عدم اطمینان، واکنشی و پاسخگو شده است. اگرچه آینده نامشخص است، اما ما باید در پیشبینی و مدیریت تقاضا و عرضه استعدادها، پیشگیرانهتر عمل کنیم. مدیریت استعدادها باید از «کارهایی که باید انجام شوند» به «استراتژیهایی که به کار میگیریم» تغییر کند تا بتواند کسبوکار را در آینده حفظ و توانمند کند.
نقطه عطف ۲: مدیریت استعداد و مسیر شغلی، یک تجربه انسانی را ارائه میدهند. مدیریت استعداد عمدتا بدون توجه به چگونگی تغییر مشاغل یا چگونگی تاثیر شیوهها و تصمیمات مدیریت استعداد بر مشاغل، تکامل یافته است. مشاغل بدون مرز و به سمت خودگردانی تغییر یافته و تمرکز بر افزایش قابلیت استخدام بوده است. این به معنی آن است که استعدادها به دنبال فرصتهایی برای مشارکت، یادگیری و دسترسی به تجربیات معنادار هستند. بنابراین تجربه استعداد باید در نحوه تفکر ما در مورد اجرای شیوههای مدیریت استعداد برای ارائه این تجربیات، در اولویت قرار گیرد.
در پایان هر فرآیند، هر تصمیم و هر دادهای، اثری بر تجربه افراد باقی میماند؛ اثری که یا به تقویت و تامین استعدادهای ما کمک میکند یا آن را تضعیف میکند.
نقطه عطف ۳: مدیریت استعداد نمیتواند رویه فراگیر گذشته باشد. مدیریت استعدادها گسترده، ضعیفتر و به یک رویه فراگیر تبدیل شده است. با گذشت زمان، ما با تلاش برای «بیشتر» شدن به جای «بهتر» شدن، به کمبود مهارتها و فشارهای بازار کار پاسخ دادهایم. این امر منجر به کاهش شیوههای مدیریت استعداد به فعالیتهای مدیریت استعداد و گسترش مدیریت استعداد به عنوان یک عملکرد برای ادغام تلاشها برای جذب و حفظ استعدادها شده است. برای اطمینان از یک تجربه جامع استعداد، باید تلاشهای خود را به سمت ادغام و همسوسازی شیوههای داخلی هدایت کنیم و ذهنیت استعدادیابی را در سراسر سازمان پرورش دهیم. این نقاط کلیدی، نیاز به تغییر در نحوه جایگاه مدیریت استعداد، فعالیتهایی که در اولویت قرار میدهیم و نحوه یکپارچهسازی و همسوسازی شیوهها برای ارائه یک تجربه معنادار در حوزه استعدادیابی را نشان میدهند، درحالیکه در عین حال نسبت به مرزهای خود آگاهانهتر عمل میکنیم.
آینده مدیریت استعداد
مدیریت استعداد در وضعیت فعلی خود، از پس چالشهای آینده بر نخواهد آمد. تنها ۱۳ درصد از رهبران منابع انسانی، شیوههای مدیریت استعداد خود را «عالی» ارزیابی میکنند، درحالیکه ۷۰درصد رهبران منابع انسانی، توانایی سازمان خود را در رسیدگی به نیازهای استعداد «متوسط» ارزیابی میکنند. در ادامه 4 تغییر برای مدیریت استعدادها پیشنهاد میشود تا با دوران بعدی کار که با هوش مصنوعی، کمبود نیروی کار، کار بدون مرز و اکوسیستمهای نیروی کار مشخص میشود، هماهنگ شویم.
۱- مدیریت استعداد باید هویت خود را بازیابد. برای تمرکز مجدد و تعریف مجدد مرزها، باید نگاهی انتقادی به هدف خود، دلیل وجودیمان و چگونگی تاثیر مدیریت استعداد بر نتایج و پایداری کسبوکار، داشته باشیم. این فرآیند شامل روشن کردن باورهای درونی ما درباره استعداد و مدیریت آن است، زیرا این باورها نحوه اجرای مدیریت استعداد و محدودههایی که برای آن تعیین میکنیم را شکل میدهند. در عمل، این یعنی باید یک فلسفه استعدادیابی شفاف تعریف شود که بتواند به نیازهای استعداد شناساییشده بپردازد و ارزشها و فرهنگ داخلی کسبوکار و همچنین تجربیات شغلی مطلوب را منعکس کند. این فلسفه راهبردی، محکی است که تمام فعالیتهای استعدادیابی با آن سنجیده میشوند. اگر فلسفه ما نشان دهد که اصطلاح «استعداد» مختص افراد با عملکرد بالاست، پس نیازمند فعالیتهای شفاف برای تقسیمبندی استعدادها هستیم که بتواند این گروهبندیها را از هم متمایز کند. به همین ترتیب، اگر همه افراد «با استعداد» در نظر گرفته شوند، نیازمند شیوههای شغلی فراگیری خواهیم بود که بتوانند منجر به پیشرفت شوند. با این حال اگرچه هیچ رویکردی درست یا غلط نیست، اما باید در مورد بهترین راهحل متناسب با سازمان و الزامات آن، شفافیت وجود داشته باشد.
۲- مدیریت استعداد باید پیشگیرانهتر شود. بخش عمدهای از آنچه در مدیریت استعدادها جواب نداده، نتیجه واکنشپذیری است. شاید نتوانیم آینده را پیشبینی کنیم، اما میتوانیم برای آن آمادگی داشته باشیم.
نیروی کار و سناریونگاری باید جزو ورودیهای غیرقابل مذاکره در استراتژی مدیریت استعداد باشند. اگر بتوانیم به طور منطقی پیشبینی کنیم که تقاضا و عرضه استعداد چگونه تغییر خواهد کرد، میتوانیم با استراتژیهای مناسب، بهتر پاسخ دهیم.
در عمل، استفاده از دادهها و فناوری برای پشتیبانی و اطلاعرسانی در مورد تصمیمات مدیریت استعداد بسیار مهم است. مدیریت استعداد باید یک رویه مبتنی بر داده و متمرکز بر کسبوکار باشد تا موثر باقی بماند.
۳- باید مدلهای تکاملیافته را کنار بگذاریم. برای رسیدن به سطوح از پیش تعریفشده بلوغ در مدیریت استعدادها، ما به نوعی دچار وسواس شدهایم. شاید دور از عقل باشد، اما اگر میخواهیم حرکتی رو به جلو داشته باشیم، باید از هدفگذاری برای رسیدن به سطح مطلوبی از بلوغ، به سمت بهتر شدن در تصمیمگیری که برای هدف مناسب است، تغییر جهت دهیم.
در نهایت، سازمانها فقط به رویکردی در مدیریت استعداد علاقهمند هستند که بتواند نیازهای آنها را برآورده کند و یک مزیت رقابتی را برای آنها در پی داشته باشد. این کار به شیوههای پیچیده، تکنولوژیها و کانالها نیاز ندارد، بلکه نیازمند رویکردی است که تاثیرگذار باشد. این رویکرد ممکن است برای هر سازمانی متفاوت باشد. برای برخی، شیوههای غیرسنتی مدیریت استعداد، مانند رویکردهای مبتنی بر مهارت، ساختارشکنی مشاغل و ایجاد مخازن استعداد غیرسنتی، جایگزینهای ضروری و مناسب برای گنجاندن در مدیریت استعداد هستند. برای برخی دیگر، استراتژیهای سنتیتر بهترین گزینه هستند.
۴- باید تجربههای انسانی را بپذیریم. سازمانهایی که مدیریت استعداد را به شیوه صحیح انجام میدهند، در رویکرد خود استراتژیک، در اجرای آن هدفمند و در مورد تجربیاتی که ایجاد میکنند، با اراده هستند. در این راستا باید هماهنگی و ادغام دقیقی بین شیوههایی مانند یادگیری و توسعه، مدیریت مسیر شغلی، مدیریت عملکرد و تجربه کارکنان، که تجربه استعدادها را ارائه میدهند وجود داشته باشد. برخی سازمانها با موفقیت، بر تجربه گستردهتر کارکنان و تجربه کاندیداها در جذب استعدادها و جذب نیرو تمرکز کردهاند. اگر در نظر بگیریم که هر تصمیم در مورد استعداد روی تجربه شغلی افراد تاثیر میگذارد، میتوانیم در طراحی آگاهانه شیوههای مدیریت استعداد که تاثیرگذار هستند، بسیار بهتر عمل کنیم.
منبع: AIHR
